一、電力集團(tuán)及信息化現(xiàn)狀
電力集團(tuán)是指一些電力企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化,組建的以母子公司為主體,以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶,母公司通過(guò)投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方式,同眾多具有相對(duì)獨(dú)立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如五大發(fā)電集團(tuán)及地方性電力投資集團(tuán)等。
近些年來(lái)，各電力集團(tuán)不是忙改革就是忙擴(kuò)張，企業(yè)老總們?cè)谶@個(gè)過(guò)程中還得完成自身從企業(yè)家向戰(zhàn)略家的轉(zhuǎn)型或者來(lái)自管理等等方面的各種考驗(yàn)，集團(tuán)自身以及與各下屬單位的關(guān)系正在理順的過(guò)程中，如何借助信息化手段進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理這一點(diǎn)上的認(rèn)識(shí)還存在一定的盲點(diǎn)，尤其電力集團(tuán)管理對(duì)信息化的需求還不十分明顯，之前的信息化建設(shè)因?yàn)榇嬖谶@樣那樣的問(wèn)題，給予老總的信心也有問(wèn)題，那么老總們對(duì)于信息化建設(shè)沒(méi)有給予足夠的重視或者沒(méi)有給予有效的支持，似乎也就情有可原了。
但是很多集團(tuán)管控的模式，并非站在整個(gè)集團(tuán)角度去思考，更多考慮集團(tuán)本部各個(gè)部門管理水平和手段的提高。雖然實(shí)施了部分信息系統(tǒng)，卻沒(méi)有和上下游公司的產(chǎn)業(yè)鏈完全結(jié)合起來(lái)，對(duì)各個(gè)子公司的管理僅僅停留在下達(dá)指標(biāo)和統(tǒng)計(jì)分析的模式上，這種模式凸顯的價(jià)值并不大。
二、從“墨菲定理”到“魚(yú)缸理論”
If there are two or more ways to do something,and one of those ways can result in a catastrophe,then someone will do it.（事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。）
愛(ài)德華·墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程師，他曾參加美國(guó)空軍于1949年進(jìn)行的MX981實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)的目的是為了測(cè)定人類對(duì)加速度的承受極限。其中有一個(gè)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目是將16個(gè)火箭加速度計(jì)懸空裝置在受試者上方，當(dāng)時(shí)有兩種方法可以將加速度計(jì)固定在支架上，而不可思議的是，竟然有人有條不紊地將16個(gè)加速度計(jì)全部裝在錯(cuò)誤的位置。于是墨菲作出了這一著名的論斷，并被那個(gè)受試者在幾天后的記者招待會(huì)上引用。墨菲定理告訴我們，容易犯錯(cuò)誤是人類與生俱來(lái)的弱點(diǎn)，不論科技多發(fā)達(dá)，事故都會(huì)發(fā)生。而且我們解決問(wèn)題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴(yán)重。所以，我們?cè)谑虑皯?yīng)該是盡可能想得周到、全面一些，做好預(yù)防控制。
“要知道魚(yú)想要什么，最好的方法就是跳進(jìn)魚(yú)缸，和魚(yú)一起游泳�！� （魚(yú)缸理論）
日本全面質(zhì)量管理（TQM）專家司馬正次提出魚(yú)缸理論：發(fā)現(xiàn)客戶最本質(zhì)的需求 。魚(yú)缸就象征著企業(yè)所面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，而魚(yú)就是目標(biāo)客戶。經(jīng)營(yíng)者要做的就是先跳進(jìn)魚(yú)缸，實(shí)際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚(yú)兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境和他們真正體驗(yàn)作為一個(gè)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚(yú)缸，站到一個(gè)相對(duì)更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求。
通過(guò)上面這兩則經(jīng)典的管理理論故事，我們深入到本文的主題，重新審視電力集團(tuán)信息化的思路，考慮集團(tuán)整體如何開(kāi)展信息化建設(shè)，經(jīng)過(guò)不斷探索和總結(jié)教訓(xùn)，集團(tuán)信息化必須朝集中管控的道路上邁進(jìn)，把資源進(jìn)行最大限度的整合和共享，將集團(tuán)下屬的不同電廠相同業(yè)務(wù)單元和服務(wù)進(jìn)行集約管理，如物資供應(yīng)、燃料供應(yīng)、物流管理、生產(chǎn)管理等都是有共性的，深層次的整合需要靠信息化平臺(tái)來(lái)管控。
集團(tuán)管控的另一個(gè)重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。集團(tuán)管控是個(gè)系統(tǒng)工程，框架平臺(tái)、流程、制度、表單、工具是技術(shù)手段，而如何與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，讓這些方法和工具真正發(fā)揮作用，則是智慧，需要供應(yīng)商與電力集團(tuán)共同配合，形成最佳實(shí)踐。
三、集約管控，創(chuàng)新協(xié)同--電力集團(tuán)信息化的核心價(jià)值
科遠(yuǎn)公司通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外最佳實(shí)踐，滿足電力集團(tuán) “做大做強(qiáng)”需要，集團(tuán)信息化產(chǎn)品緊緊圍繞“集約管控，創(chuàng)新協(xié)同”八字方針來(lái)滿足電力集團(tuán)企業(yè)管控模式的發(fā)展和變革。
集約化管理是電力集團(tuán)提高效率與效益的基本取向�？梢岳斫鉃橥ㄟ^(guò)集中人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，進(jìn)行統(tǒng)一配置，并以節(jié)儉、約束、高效為價(jià)值取向，從而達(dá)到降低成本、高效管理，進(jìn)而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
電力集團(tuán)集約管控的范圍主要包括集團(tuán)調(diào)度部門進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃與調(diào)度、燃料公司進(jìn)行統(tǒng)一的燃料采購(gòu)與供應(yīng)、物資公司進(jìn)行統(tǒng)一的物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行統(tǒng)一的資金計(jì)劃預(yù)算等等。下面以集團(tuán)物資管理為例闡述集約管理的方法，主要是實(shí)施戰(zhàn)略性物資的集中采購(gòu)，改革物流管理方式，以優(yōu)化集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式，提高競(jìng)爭(zhēng)力：
1、物料管理納入集團(tuán)資源統(tǒng)一管理：物料業(yè)務(wù)體系架構(gòu)以集團(tuán)、分廠為整體，在保證整體性的同時(shí)，也能通過(guò)系統(tǒng)設(shè)置來(lái)支持某些下屬企業(yè)的個(gè)性化需求；通過(guò)對(duì)集團(tuán)范圍內(nèi)物料品種的共享，從而將地理上分散的各種倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一為邏輯上的“大倉(cāng)庫(kù)”，以集團(tuán)為整體定義物料品種的屬性和編碼，建立統(tǒng)一的“物料字典”； 在同一倉(cāng)庫(kù)中，為了進(jìn)行更加精細(xì)的物料存放管理，可以設(shè)置“庫(kù)位”； 同時(shí)構(gòu)建統(tǒng)一、透明的業(yè)務(wù)規(guī)范，不但能進(jìn)一步規(guī)范物料管理的工作，更重要的是，能夠?yàn)榕c物料相關(guān)的成本考核等提供規(guī)范的管理基礎(chǔ)，可構(gòu)建統(tǒng)一、透明的業(yè)務(wù)管理體系。
2、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本：支持物料公司和虛擬采購(gòu)組織的集中采購(gòu)模式，發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本；支持對(duì)企業(yè)采購(gòu)權(quán)、質(zhì)檢權(quán)及支付權(quán)做必要的分離，自動(dòng)計(jì)算并歸集采購(gòu)的價(jià)款和稅款，自動(dòng)將采購(gòu)運(yùn)雜費(fèi)分?jǐn)偟矫糠N明細(xì)物料；支持對(duì)自定義的采購(gòu)資金來(lái)源的統(tǒng)計(jì)與采購(gòu)物料使用方向的統(tǒng)計(jì)。
3、自定義一級(jí)庫(kù)、二級(jí)庫(kù)管理模式，全程監(jiān)控物料來(lái)龍去脈：對(duì)于從一級(jí)庫(kù)（也稱大庫(kù)）領(lǐng)到二級(jí)庫(kù)（也稱小庫(kù)，或現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)）的物料，物料品種也可統(tǒng)一管理，對(duì)于計(jì)劃內(nèi)領(lǐng)料，以需求嚴(yán)格控制組織機(jī)構(gòu)或工程項(xiàng)目從一級(jí)庫(kù)領(lǐng)料的品種和數(shù)量，并進(jìn)一步關(guān)聯(lián)控制二級(jí)庫(kù)的入庫(kù)品種和數(shù)量。集團(tuán)管理者可查詢到二級(jí)庫(kù)從一級(jí)庫(kù)領(lǐng)走的物料，多少在往二級(jí)庫(kù)的途中，多少已經(jīng)入二級(jí)庫(kù)，多少已經(jīng)從二級(jí)庫(kù)用到了工程項(xiàng)目上或被二級(jí)庫(kù)的相關(guān)領(lǐng)用單位領(lǐng)走。防止物料領(lǐng)到二級(jí)庫(kù)后便失控的現(xiàn)象，全程監(jiān)控，一目了然，這一切都無(wú)需改變倉(cāng)庫(kù)的物理存放位置。
4、物料管理業(yè)務(wù)全程預(yù)算控制：對(duì)于計(jì)劃內(nèi)的物料，采購(gòu)計(jì)劃可關(guān)聯(lián)控制采購(gòu)單中的品種和數(shù)量，采購(gòu)的品種和數(shù)量又可關(guān)聯(lián)控制入庫(kù)單中的品種和數(shù)量，需求計(jì)劃可控制需求部門的出庫(kù)品種和數(shù)量。對(duì)于計(jì)劃外的物料，可根據(jù)管理需要，依據(jù)更嚴(yán)密的審批流程處理，而無(wú)需提出需求計(jì)劃、制定采購(gòu)計(jì)劃，以靈活適應(yīng)物料管理的需要。
5、物料管理與工程管理、財(cái)務(wù)稽核無(wú)縫集成：工程立項(xiàng)時(shí)，根據(jù)工程概算提出物料需求計(jì)劃；在物料需求單輸入時(shí)可將工程的物料計(jì)劃導(dǎo)入到需求單中，形成物料需求單的明細(xì)記錄。工程領(lǐng)料時(shí)，所提的物料計(jì)劃就會(huì)控制工程領(lǐng)料的品種和數(shù)量。
所謂“創(chuàng)新協(xié)同”是指將協(xié)同平臺(tái)與電力集團(tuán)企業(yè)辦公系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)等形成整合的應(yīng)用模式，不僅是能夠滿足行政辦公，并且跟MIS系統(tǒng)、商務(wù)智能系統(tǒng)都進(jìn)行關(guān)聯(lián)，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)桌面可以看到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況。通過(guò)協(xié)同平臺(tái)驅(qū)動(dòng)能夠有效提升執(zhí)行力和創(chuàng)新力，提升運(yùn)營(yíng)能力，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。
“協(xié)同管理是電力集團(tuán)管理思想落地的平臺(tái)，是企業(yè)形成閉環(huán)管理的驅(qū)動(dòng)！”包含如下幾層含義：
1、首先是實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公，即企業(yè)基本制度的落地。電力企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)的制度非常多，記不住，用時(shí)又找不到，每個(gè)人的理解也不一致，遇到問(wèn)題總是找領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)綠色通道，如考勤制度、打印制度、出差補(bǔ)貼制度……，解決這一問(wèn)題的最好辦法就是將各種規(guī)章制度解構(gòu)，然后進(jìn)行平臺(tái)建模，通過(guò)協(xié)同平臺(tái)把制度轉(zhuǎn)化為模板，并固化使用。
2、通過(guò)協(xié)同平臺(tái)改進(jìn)授權(quán)和監(jiān)督方式。在企業(yè)管理中，口頭授權(quán)，內(nèi)容龐雜，重點(diǎn)不突出，授權(quán)對(duì)象歪曲理解，多級(jí)授權(quán)層層衰減變形；過(guò)程缺乏記錄，缺少考核和驗(yàn)收的參照；授權(quán)人事情多，遺忘跟蹤事項(xiàng)等等……，那么可以通過(guò)協(xié)同進(jìn)行有效授權(quán)，如以電子任務(wù)單形式書(shū)面授權(quán)，降低目標(biāo)的傳遞衰減和變形；直接分配任務(wù)對(duì)象和路徑；通過(guò)流程圖建立可視的責(zé)任關(guān)系；即時(shí)感知任務(wù)執(zhí)行狀態(tài)、結(jié)果和變動(dòng)情況。
3、通過(guò)協(xié)同解決“集團(tuán)組織學(xué)習(xí)”的落地難點(diǎn)。建立“知識(shí)庫(kù)”管理，通過(guò)信息的分類、收集和整理形成有效知識(shí)，并授權(quán)給不同的對(duì)象進(jìn)行學(xué)習(xí)和分享。建立全面、可控、共享的組織級(jí)學(xué)習(xí)體系。
4、通過(guò)協(xié)同提高集團(tuán)高層管理者的工作效率。崗位職責(zé)和分工通過(guò)協(xié)同平臺(tái)定義明確之后，并不是每件事情都需要高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行參與和審批，而是呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)就是其相關(guān)比較緊密重要性高的事務(wù)，可以大大提高工作效率和決策及時(shí)性。如設(shè)備資產(chǎn)管理中，高層領(lǐng)導(dǎo)主要關(guān)注一些大型檢修項(xiàng)目的異常情況和進(jìn)度，并不需要每個(gè)環(huán)節(jié)都參與審批和決策等。
5、最后就是集團(tuán)協(xié)同平臺(tái)能夠幫助組織加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行力，建立結(jié)果反饋機(jī)制，提供多層級(jí)的上下級(jí)計(jì)劃發(fā)起、反饋、確認(rèn)、執(zhí)行總結(jié)的全過(guò)程支撐。大大提高組織的敏捷度。
四、集團(tuán)信息化的總體架構(gòu)及建設(shè)步驟
為提升電力集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)層信息化建設(shè)以集團(tuán)管控和業(yè)務(wù)、資源整合為主，優(yōu)化集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式和內(nèi)部資源配置。圍繞“集約管控，創(chuàng)新協(xié)同”的管理思想，規(guī)范集團(tuán)、各分公司（可擴(kuò)展）與各發(fā)電企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的管理流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息、實(shí)物信息和管理控制信息的整合，消除企業(yè)的信息孤島，并對(duì)集團(tuán)下屬發(fā)電企業(yè)相關(guān)管理業(yè)務(wù)的深層次、多角度統(tǒng)計(jì)分析，為集團(tuán)提供決策依據(jù)。集團(tuán)信息化的總體架構(gòu)圖如下圖所示：
按照“整體規(guī)劃，分步實(shí)施，持續(xù)投入，快速回報(bào)”的設(shè)計(jì)和投資原則，電力集團(tuán)信息系統(tǒng)建議分如下五個(gè)階段進(jìn)行：
第一階段：電力集團(tuán)側(cè)成熟功能先上線，對(duì)于一些集團(tuán)管理公用的、成熟的系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、燃料管理系統(tǒng)等，可以通過(guò)招標(biāo)的方式，選擇業(yè)界知名的廠商，利用他們豐富的經(jīng)驗(yàn)提供適合企業(yè)實(shí)際的整體解決方案，并通過(guò)項(xiàng)目試點(diǎn)，按照統(tǒng)一的信息化建設(shè)原則，在成功試點(diǎn)的基礎(chǔ)上在全集團(tuán)進(jìn)行推廣使用。
第二階段：建立集團(tuán)側(cè)核心指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)：把各分廠作為數(shù)據(jù)采集點(diǎn)，實(shí)時(shí)把核心指標(biāo)自動(dòng)上傳到集團(tuán)公司，自動(dòng)生成相關(guān)統(tǒng)計(jì)分析圖表，率先建立集團(tuán)核心數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)，尤其是對(duì)核心的安全和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的管理。
第三階段：建立試點(diǎn)分廠SIS、MIS系統(tǒng)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行功能提煉。選一個(gè)管理基礎(chǔ)較好的電廠作為試點(diǎn)，建立全套SIS、MIS系統(tǒng)功能，在實(shí)施過(guò)程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、進(jìn)行功能提煉，形成示范。
第四階段：系統(tǒng)最佳實(shí)踐復(fù)制階段，形成集團(tuán)業(yè)務(wù)管理中心。在前三個(gè)階段取得成功之后，分廠信息化從試點(diǎn)開(kāi)始進(jìn)行快速?gòu)?fù)制，逐漸覆蓋已投運(yùn)電廠；同時(shí)在集團(tuán)側(cè)建立財(cái)務(wù)人資、物資燃料、設(shè)備生產(chǎn)及實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理中心，供業(yè)務(wù)管理層及時(shí)全面了解業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題并及時(shí)解決。
第五階段：完成集團(tuán)側(cè)輔助決策階段。建立企業(yè)BI（商業(yè)智能），該階段是信息系統(tǒng)的“拔高”階段，主要通過(guò)商務(wù)智能工具進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況分析，通過(guò)智能數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和BI引擎，提供能在更短時(shí)間內(nèi)快速、靈活作出企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的信息和服務(wù)。
五、“十二五”電力集團(tuán)信息化展望
“十二五”電力信息化建設(shè)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)電力集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以支持企業(yè)各板塊業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展為重點(diǎn)（引自中電聯(lián)“電力信息化十二五展望”），可以理解為電力信息化必須緊扣企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，成為解決企業(yè)發(fā)展瓶頸方法的平臺(tái)，通過(guò)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)同形成閉環(huán)，通過(guò)集約化精細(xì)化管理出效益，最終為企業(yè)帶來(lái)可觀的投資回報(bào)率�！笆濉逼陂g電力信息化發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、集團(tuán)信息化標(biāo)準(zhǔn)形成，前期規(guī)劃工作更加重視：隨著各個(gè)電力集團(tuán)信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的積累，信息標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)提煉出集團(tuán)信息化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)能夠形成框架并發(fā)布；特別是汲取前期失敗的教訓(xùn)，對(duì)信息化的前期規(guī)劃會(huì)更加重視，通過(guò)立項(xiàng)和咨詢公司的介入，前期準(zhǔn)備工作時(shí)間會(huì)變長(zhǎng)，整體規(guī)劃愈發(fā)細(xì)致，如設(shè)備編碼、物資編碼、組織機(jī)構(gòu)編碼、數(shù)據(jù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃等工作會(huì)在規(guī)劃期完成，同時(shí)考慮各個(gè)下屬電廠的差異化，進(jìn)行全盤考慮。
2、電力集團(tuán)會(huì)成立信息化機(jī)構(gòu)，提高信息化的地位：在信息管理機(jī)構(gòu)中，除了精通信息技術(shù)的專家，還會(huì)有業(yè)務(wù)專家，甚至有兩方面都貫通的專業(yè)性人才，這樣信息部門在信息化建設(shè)中更加主動(dòng)，信息系統(tǒng)的時(shí)效性也愈加突出，業(yè)務(wù)的穿透性也更加明顯。
3、集團(tuán)信息化架構(gòu)清晰，分工明確：隨著電力集團(tuán)信息管理能力的提高，電力集團(tuán)將逐漸主導(dǎo)信息系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)、數(shù)據(jù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)建模等核心工作，供應(yīng)商主要分為數(shù)據(jù)庫(kù)、平臺(tái)架構(gòu)、業(yè)務(wù)應(yīng)用功能等多個(gè)方面，換句話講，供應(yīng)商的專業(yè)化分工越來(lái)越細(xì)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)越來(lái)越明確。
4、系統(tǒng)運(yùn)維方面，集團(tuán)主導(dǎo)由專業(yè)的第三方公司負(fù)責(zé)，由于集團(tuán)信息專家掌握核心的集團(tuán)信息化核心技術(shù)，對(duì)一些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)維工作分包給第三方公司，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高信息化的響應(yīng)速度。
六、典型案例簡(jiǎn)介
南京科遠(yuǎn)是國(guó)內(nèi)較早從事電力集團(tuán)信息化開(kāi)發(fā)和應(yīng)用的專業(yè)單位之一，2008年簽約的山東某大型民營(yíng)企業(yè)是中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和山東省特大型企業(yè)，包含電力集團(tuán)總部和7個(gè)分廠，裝機(jī)容量大，管理模式復(fù)雜，在雙方的共同努力下，一期項(xiàng)目已經(jīng)全部竣工，包括冗余光環(huán)網(wǎng)建設(shè)、硬件設(shè)備搭建、集團(tuán)和電廠側(cè)SIS系統(tǒng)和MIS系統(tǒng)。
網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)方面：主要包括各分廠以太網(wǎng)、SDH光環(huán)網(wǎng)、PCM語(yǔ)音設(shè)備三個(gè)部分。以太網(wǎng)部分：總部與各分廠通過(guò)路由器、防火墻、交換機(jī)等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備組建廠內(nèi)以太網(wǎng)，通過(guò)制定相關(guān)訪問(wèn)策略進(jìn)行控制辦公與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)訪問(wèn)。SDH部分：各分廠及總部在主干上組建兩套光環(huán)路，通訊接口為STM-4,比特率為622Mbit/s的光環(huán)網(wǎng)系統(tǒng)，總部一套、分廠各一套。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸從一個(gè)方向至另一個(gè)方向的切換，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、安全運(yùn)行。PCM及音頻部分：采用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)通訊，各分廠一套，每個(gè)分廠可接30門電話，總部提供270路信號(hào)，對(duì)應(yīng)與9個(gè)分廠連接，利用總部程控交換機(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)語(yǔ)音系統(tǒng)的控制。
SIS方面實(shí)現(xiàn)了各個(gè)電廠的DCS以及脫硫、水、煤、灰輔控、綜自系統(tǒng)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)接口，統(tǒng)一集成到實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)之上，以直觀的、與現(xiàn)場(chǎng)畫(huà)面一致的實(shí)時(shí)畫(huà)面和完整、準(zhǔn)確的生產(chǎn)綜合報(bào)表。向公司生產(chǎn)管理部門及時(shí)展示機(jī)組的生產(chǎn)信息，并通過(guò)性能計(jì)算和能耗分析以及運(yùn)行在線考核等干預(yù)和優(yōu)化生產(chǎn)。
同時(shí)通過(guò)對(duì)設(shè)備資產(chǎn)、安全管理、生產(chǎn)管理、培訓(xùn)管理的集成和數(shù)據(jù)挖掘，形成全公司績(jī)效考核的KPI指標(biāo)，為公司決策層提供可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源；并通過(guò)績(jī)效考核平臺(tái)進(jìn)行考核和打分，成為集團(tuán)公司加強(qiáng)管理的有力手段。
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